Unngå fallgruver på vei fra idé til lønnsomme faktura

Vi skreddersyr seminarkurs, teambygging og forretningsutvikling. Nedenfor kan du orientere deg om metodikk og arbeidsform.

For å sikre inntjening og konkurransekraft må en organisasjon holde på med de riktige ting og gjøre tingene riktig. Organisasjonen dekker da behov i markedet/hos brukerne og tjener penger/arbeider rasjonelt. Organisasjonen blomstrer!

ETABLEREREN SOM LEDER

For på en meningsfull måte å kunne beskrive beslutningstaking, skal vi se på noen ulike lederroller:

P Rollen som sørger for at det produseres resultat innenfor organisasjonen for det formålet den
eksisterer. Organisasjonen må altså overleve på kort sikt.

A Administrere; dvs den rollen som sørger for utarbeidelse og administrering av regler, system og
rutiner for å styre virksomheten, koordinere gjennomføringen slik at resultatet produseres så
effektivt som mulig, til rett tid, til rett mengde og med rett kvalitet.

E Rollen som angir retningen og prioriteringen, å være entreprenør og identifisere muligheter og
trusler, skape fornyelse og ta risiko.

I Rollen som integrator/integrerer og koordinerer, etablerer samarbeide og ser til at
organisasjonens liv blir lengre enn noe enkeltindivids.

Disse fire roller er nødvendig og tilsammen tilstrekkelig for at effektiv og rasjonell
ledelse kan finne sted på kort sikt (PA) og på lang sikt (EI). Utfordringen for bedriften
blir derfor å sørge for at de utfordres simultant på et hvert tidspunkt og hele tiden
(PAEI).

Ingen ledere kan dog utføre alle roller samtidig. Ingen leder har heller gode
forutsetninger til å gjennomføre alle fire roller, hvilket vi har sett at noen lærebøker
tar for gitt. Det som trengs er grupper hvor individene utfyller hverandre på passende
måte:

Paei – en person som primært er Produsent, men som også aksepterer øvrige dominerende roller hos
andre i gruppen.

pAei – en person som primært er Administrator, men som også aksepterer de andre
roller

paEi - en person som primært er Entreprenør, men som også aksepterer de andre
rollene

paeI - en person som primært er Integrator, men som også aksepterer de andre rollene

Resultatet blir da PAEI; dvs en komplementær gruppe, team, som kan fungere.

FORRETNINGSUTVIKLING – HVORDAN STYRE UNNA FALLGRUBER

Ethvert stadium av virksomhetens liv fra idéstadiet, fødsel til død tilsvarer en adferd som kan uttrykkes som kombinasjoner av PAEI. For å komme fra idéstadium (paEi) må det tenkes kommersialisering og grep gjøres for å få til kombinasjonen (Paei). Etter at kommersialiseringsbeslutningen er implementert, vil virksomheten for eksempel ha problemer med å prioritere mellom mange gode ideer (PaEi); bedriftsledelsen sier ja til alt. I et annen stadium vil kanskje bedriften ha vanskeligheter med å fornye seg (PAei). A’en i PAEI-kombinasjonen kan være så tung og styrende at den nærmest skremmer bort/tar knekken på E’en. Så for å bringe inn innovasjon og nyskapning må eksempelvis A ”bygges ned” slik at E får muligheter til å utfolde seg.

Når PAEI er på plass, er bedriften i blomstring. Den dekker behov i markedet og tjener penger. Bedriften holder på med de riktige ting (PE) og gjør tingene riktig (AI), - i utgangspunktet og i øyeblikket. Men bildet kan raskt endres, fordi hvis PE må ”konkurrere” om intern oppmerksomhet med AI, da vinner AI, og dermed blir bokstavkombinasjonen med ett pAeI; med andre ord ingen god beslutning.

I organisasjonen kan man som følge av dette bli mer opptatt av seg selv enn av kunde- og utviklingsbehovet. Dette er forutsigbart. Stilt overfor en slik mulighet kan lederen derfor gripe inn i forkant med nødvendige strategiske og kompetansemessige tiltak. Eksempelvis ved å øke E-innsatsen og dempe AI. Eller få opp P som forutsetning for å kommersialisere E-idéer samtidig som AI håndteres på passende måte.

Dagens oppgaver og problemer er PA-oppgaver. Morgendagens muligheter er EI-oppgaver. Hvis PA ”konkurrerer” med EI, da vinner som kjent PA. Bokstavkombinasjonen blir da PAei; med andre ord ingen god beslutning for organisasjonen fordi det langsiktige behovet blir ikke ivaretatt. Her tenkes og handles det for kortsiktig.

En slik utvikling er også forutsigbar. Og spørsmålet blir derfor hvilke grep må lederen gjøre for å unngå at utviklingsperspektivet svekkes. Hvordan komme til blomstring og bli der?

(Utdrag av teknikknotat fra seminar/kurs i veiledningsprosesser, teambygging og forretningsutvikling; ResultatLedelse AS Karl-Wilhelm Sirkka)